經理人雜誌的內容本來就相當扎實，整理過的特刊的內容很難再從裡面去蕪存菁，加上內容常有許多重要圖表闡述其觀念，更加難以擷取。這本內容較為生硬的「邏輯思考術」就是其中之一。
姑且就單以提示自己、加深記憶的角度來下筆寫這篇心得筆記吧。「麥肯錫」因為出了許多大師級的名人或企業經理人，例如：大前研一、勝間和代...，而成為一個神話般的商業機構。而這些人又都以洞悉關鍵核心的能力著稱，這本特刊就在解構麥肯錫是經過如何的訓練，來造就一批又一批的卓越人才。
「邏輯」，是麥肯錫一切成就的根源。相關工具：
- 金字塔原理：歸納雜亂的現象，提出一目了然的觀點。
這像是我們常常將事物抽象化的過程。根據特徵和屬性將雜亂的東西歸類。 - MECE 原則（彼此獨立、互無遺漏）：資料分類不抵觸、不遺漏，是論點正確的前提。
模糊的分類方式常常會讓事物擁有互通的屬性，使得這些東西不會只隸屬於一種分類底下。例如標籤分類法，我這篇文章就會同時具有「商業」、「讀書心得」兩種標籤。然而這兩個標籤會囊括相同的事物 ( 本文章 ) ，這就違背了「資料分類不抵觸」的原則。
這的確需要更多磨練才能精準的設計出好的分類方式，讓每個事物都能被關鍵區分。 - 「So What? / Why So?」原則：說明結論與證據的關聯，完整表達推論過程。
嚴謹地確認「現象」和「推論」之間的相關性。 - 事實基礎＋假設基調：預先假設、迅速驗證，提升思考速度。這是我常常在做的事情。根據過往經驗，先憑藉直覺猜測可能的原因和解決方案，迅速確認診斷方向或是否定方向。
- 邏輯樹狀圖：系統拆解問題，找出解決對策。
這部分跟一開始分析問題資料的金字塔原理有點相像，但是卻用在解決方案上。同樣，解決方案的分類也應該要符合 MECE 原則。 - 七何分析法（5 W 2 H）：從各種角度想問題，面面俱到、事半功倍。Why / What / When / Who / Where / How / How much
- 80 / 20 法則分析：明辨關鍵少數、無用多數，建立工作優先順序。聚焦在關鍵點上，投注所有資源在少數關鍵來影響全局！
特刊在介紹完這七大工具後，有相當的篇幅來以個別的案例來做實際運用的探討，並且詳列成為阻礙的幾個重要因素：
找不出「問題在哪裡」的原因？
- 無法具體描述作為問題前提的「應有景象」
書中這句話說得很好：問題來自於現實和理想的落差。如果還不清楚理想，對問題的定義自然會模糊搞不清楚。 - 對「現狀」的認識、分析力不夠，未能真正掌握現狀
不認清事實，維持表面平和，自然以為沒有問題。 - 無法釐清「落差」的結構，就將問題具體化，甚至還排定先後順序
太過急躁做決定，頭痛醫頭、腳痛醫腳，挖東牆補西牆，事情反而越來越惡化。 - 從可執行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性
這是我們一般人常常犯下的錯誤，從能做甚麼來定義有甚麼問題，反正做不到的事情就掩耳盜鈴當作不是問題，這是我也要極力修正的毛病。
假設可能解決方案，盡速驗證可行性
- 設定正確的課題
例如提高公司利潤，先正確拆解出這個公式：利潤 = ( 價格 - 成本 ) * 銷售量。 - 提出方案
根據第一步的拆解，我們就可以針對「價格」、「成本」、 「銷售量」三個獨立互不相干的因素（符合前述 MECE 原則），各自擬定可行的執行方案。 - 驗證可行性
先預測結果，然後以事實為基礎提出佐證，確定是否與推論相符。
分析資料、合理推論，找出最終解答
- 用「並列型架構」分析現狀
- 用「解說型架構」找答案
發散與收斂、破除思考盲點
- 零基準思考，打開廣度
勿因想法被指責，就自我否定
跳脫本位主義，以顧客角度看事情 - 假設思考，凝聚精準度
透過「So What?」，擬定執行作法
檢視判斷依據，思路有跡可循
寧可錯判，也好過按兵不動 - 與其等待完美，不如先搶商機
抽象歸納、具體分析，看見別人看不見的答案
- 策略思考：並非分析，也不是直覺
- 思考流程：先抽象化再具體化
- 分析驗證：不是為了證實直覺
畢竟，分析得到的解決方案必須被客戶或是長官買單才有實質的意義，「溝通」將發揮最後關鍵的影響力。總體而言，本書內容物超所值。
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